華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。 

相比起來，思科就高調(diào)多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。”與任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時代了”，以至于當思科在去年的網(wǎng)絡泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領(lǐng)導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。 

目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務總監(jiān)拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。 

但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。 

我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領(lǐng)導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強調(diào)“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？ 

正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？

興盛與危機：思科為什么會在危機中仍然堅信興盛

●思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標準與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導致思科危機的原因 

●高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候?意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人 

思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計算機在一個網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。 

能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“Wintelco”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應產(chǎn)品”，也沒有通過建立強大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”： 

1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。 

2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。 

3．產(chǎn)業(yè)標準：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。 

4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡的產(chǎn)業(yè)標準，與MCI合作提供增值的因特網(wǎng)服務，與HP合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計算機系統(tǒng)等。 

在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過CCO系統(tǒng)來完成的。通過CCO系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受CCO系統(tǒng)服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 

比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。 

然而，正是這一將供應商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡系統(tǒng)，支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡經(jīng)濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應商那里。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。 

有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂 購，而系統(tǒng)會自動接受訂 購，結(jié)果在短時間會形成整個供應鏈和生產(chǎn)鏈中的重復采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。 

所以?當網(wǎng)絡經(jīng)濟下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時還要多3天?這說明思科以網(wǎng)絡為中心的運營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。 

2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場整合。為了更準確地預測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧•馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準更強勢的競爭地位。” 

從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網(wǎng)絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。 

摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話?他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。 

高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局?危機最深的時候?意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。

危機與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機

●理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場，在這場爭奪政.府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 

●中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導下的華為 

CEO風格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點，在于回答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現(xiàn)？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過一個結(jié)論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。 

華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來”？ 

從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Internet接入服務器、112測試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網(wǎng)絡平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術(shù)上的成功遠遠比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。 

所以，理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產(chǎn)品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部，也就是所謂的設備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關(guān)注的是消費者，而在設備部主要關(guān)注的是政.府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運作?？梢韵胂蟮氖?，在這場爭奪政.府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政.治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。 

即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機構(gòu)Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網(wǎng)上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網(wǎng)絡平臺稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要歸結(jié)于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導下的華為。 

所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則，在競爭中學會了如何贏得競爭。” 

我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因?他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰(zhàn)略家或政.治家。

持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學為體，西學為用”的終結(jié)與后華為時代的開始

●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截 

●中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 

●企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版 

在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費化，成為“消費者主導”的分權(quán)化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出CPU，將對手遠遠地拋在后面。在這里，你完全看不到什么對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預言?摩爾定律?，它的ＣＥＯ甚至可以說：“我們常常會提前兩年準備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準備。”現(xiàn)在，英特爾每隔九個月就建造一個生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。 

微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統(tǒng)開始，通過視窗95、98到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實的一面，那就是顧客適應產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應顧客。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。 

華為作為一個高科技公司?要想當領(lǐng)導?就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者?但這絕非一日之功?出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強調(diào)一個觀點：核心競爭力是組織內(nèi)部集體的學習能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)模”或“品牌”等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調(diào)人的能力而不是物的能力。 

但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢?；\統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發(fā)。 

所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實際成了決策者。可當市場發(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡經(jīng)濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。 

但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為“消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下.臺的另一注腳。 

思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師”的學習是基于“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。 

不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網(wǎng)絡運營方式，轉(zhuǎn)而強調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。” 

作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀之交的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時代 開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運作并不存在差別，“中學為體，西學為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標準去經(jīng)營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經(jīng)意味著華為長大了。