一個企業(yè)不僅僅要懂得如何做產(chǎn)品，也要去關(guān)心如何制定戰(zhàn)略，打造品牌。進入21世紀(jì)的十多年來，產(chǎn)品競爭早已成了一場殘酷的游戲——短跑式的馬拉松。這是一個大逆轉(zhuǎn)。

四五年前，如果一個企業(yè)只是在談如何做產(chǎn)品，而不關(guān)心如何制定戰(zhàn)略，打造品牌，就會被看作是一家胸?zé)o大志的企業(yè)。而在今天，談?wù)搼?zhàn)略已顯得滑稽不堪。

喬布斯在蘋果大會上拿著一款新產(chǎn)品演講的“范兒”，開啟了一個“拿產(chǎn)品放話”的時代。那些沒有拿得出手的產(chǎn)品而大談戰(zhàn)略的人成了“反面角色”。那些曾經(jīng)擁有強大品牌但不能再拿出像樣產(chǎn)品的公司，很快就被市場和消費者拋棄和遺忘，比如諾基亞;而一些看上去既無戰(zhàn)略又無品牌的公司可以在兩三年內(nèi)憑著一款產(chǎn)品贏得令人瞠目結(jié)舌的高成長，比如小米;一個抓住一切機會大講企業(yè)和人生成功之道的人，突然發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的優(yōu)勢有可能因為某個企業(yè)的一款產(chǎn)品而土崩瓦解，趕忙奔上前臺，近乎失態(tài)地強推一款乏善可陳的新產(chǎn)品，比如馬云。

到底是一種什么邏輯，讓戰(zhàn)略、品牌邊緣化甚至虛無化，而產(chǎn)品幾乎成了一切呢?

“商界教皇”湯姆·彼得斯半開玩笑地說過，在產(chǎn)品生命周期漫長的年代，你成心想把一家大企業(yè)做垮也是一件難事。大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，給后起的企業(yè)筑起了一道極難逾越的門檻。戰(zhàn)略，無非是對拐點的預(yù)見和應(yīng)對，漫長的產(chǎn)品生命周期給企業(yè)對變化的觀察、預(yù)見和預(yù)防提供了足夠的時長。與此同時，漫長的生命周期讓品牌價值得以自然積累。在這樣的好時光下，不能說企業(yè)不需要創(chuàng)新，但企業(yè)從事的創(chuàng)新都是錦上添花似的，花費不大，收益不小。在寧靜的產(chǎn)業(yè)里，在位企業(yè)過著幸福的生活。工業(yè)時代的商業(yè)生態(tài)，都是以產(chǎn)品的長生命周期為背景的。

后工業(yè)時代早已來臨，但不少在位企業(yè)仍然秉承著工業(yè)時代的思維——對確定性的尋求和捍衛(wèi)。哲學(xué)家杜威說過，對確定性的迷戀來自于我們內(nèi)心的貪婪和懶惰。很多企業(yè)早已明白，在這個時代，不可能有一勞永逸的生意，但它們的思維和行動，都暗中受制于一勞永逸的幻念。這種幻念有效地降低了企業(yè)對于變化的敏感度，消解了對于生命周期縮短的緊迫感和焦慮感。這種幻念還直接作用于企業(yè)的戰(zhàn)略——讓本來有預(yù)警功能的戰(zhàn)略變成了對于未來的自戀的暢想。

“一切穩(wěn)固的東西都煙消云散，一切神圣的東西都將被褻瀆”——馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》中的這句話現(xiàn)在常常被學(xué)者和評論家們借用來描述后工業(yè)、后現(xiàn)代、全球化時代狀況。其實，我們的商業(yè)生態(tài)，同樣可以用這句話來形容?；叵脒M入21世紀(jì)以來一個個倒閉、衰落、已呈現(xiàn)頹勢的公司，柯達、摩托羅拉、諾基亞、索尼……我們不能不承認(rèn)，曾經(jīng)看起來那么穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，竟然如此脆弱不堪。戰(zhàn)略、品牌之類的字眼，在現(xiàn)在的語境下引發(fā)的聯(lián)想不再是“神圣”，而是滑稽。

產(chǎn)品的生命周期早已進入“快進”的年代，產(chǎn)品的輝煌期大大縮短。對很多企業(yè)來說，由產(chǎn)品積累到品牌的時間短到幾乎沒有，就像彗星一樣一劃而過。這就更加深了這樣一個印象——我們正在進入一個只有產(chǎn)品，沒有品牌的時代。比爾·蓋茨在上個世紀(jì)就說過，微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。他這樣說并非完全是作秀——幾乎所有的行業(yè)都面臨“快進”或“快速切換”的命運，競爭優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢都進入一個“速朽的年代”。

“方生方死”，“方可方不可”，這對于在位企業(yè)來說當(dāng)然是一種詛咒。當(dāng)季節(jié)以十倍速變換時，要想活得久，只能在這一個個“快速季”里快速地自我刷新。也許再也沒有什么大時代，或者說這是一個“小時代”盛行的“大時代”。一個小時代與另一個小時代之間財富和優(yōu)勢的“通兌率”極低，甚至為零、為負(fù)——巨額的資產(chǎn)在下一個“小時代”里可能變成零資產(chǎn)或負(fù)資產(chǎn)。

在位企業(yè)面對的這種詛咒，對于在野企業(yè)就可能是一種福音。企業(yè)可以憑借一款產(chǎn)品橫空出世，無需漫長的積累和等待，讓它一出生就風(fēng)華正茂。小米、微信、去哪兒就是例證。顛覆，以產(chǎn)品顛覆，將成為現(xiàn)代商業(yè)生態(tài)里的常態(tài)。顛覆首先不是來自顛覆者，而是來自季節(jié)。季節(jié)和氣候的殺傷力和顛覆力是決定性的，顛覆者不過是巧妙地順應(yīng)和利用這種顛覆力——這就叫“巧奪天工”。反過來，倒下去的企業(yè)，并非真的是因顛覆者的出現(xiàn)而倒下，昔日的在位者在一個不再屬于自己的時代身心交瘁，氣息奄奄，顛覆者不過是給了這個茍延殘喘的企業(yè)以痛快的一刀。

唯一能讓企業(yè)免于速朽的，仍然是企業(yè)的快速刷新(自我顛覆加自我重建)的能力。

《黑天鵝》的作者塔勒布在剛剛出版的新書《反脆弱》中說，與其徒勞地預(yù)測“黑天鵝”什么時候以什么方式來臨，不如讓體內(nèi)形成一種類似于“抗藥性”的抗脆弱機制。蠟燭無法預(yù)測風(fēng)什么時候來，即使能預(yù)測到也與事無補，因為風(fēng)中的蠟燭沒有“抗脆弱性”。同樣是火，野火不會因為風(fēng)來而像燭火一樣被吹滅，火勢反而會因為風(fēng)來而旺盛和蔓延。

抗脆弱性與一種我們常常忽略的破壞性力量有關(guān)，這是一種似是而非的破壞性力量，可以稱之為“微創(chuàng)傷”。事實上，微創(chuàng)傷總是伴隨著每個有機體，它是一種界于安全性與毀滅性之間的力量。對安全性、確定性的尋求是人的自我保護本能，但當(dāng)人擁有了充足的資源后，對于安全性的尋求就會變成一種沒有節(jié)制的習(xí)慣。人盡可能用各種防御力量和舒適感將自己籠罩起來，像躲避瘟疫一樣地躲避危險和傷害。這樣做的結(jié)果，是把大量的“微創(chuàng)傷”屏蔽在外了。機體的強健不是本來具備的，它是由“微創(chuàng)傷”(不致命、不具毀滅性的破壞力)引發(fā)的“自我補償”。比如說，體育運動引發(fā)的就是一種“微創(chuàng)傷”——運動會微微拉傷肌肉，會讓人陷入饑餓、渴和缺氧的感覺。但這些微創(chuàng)傷對人體恰恰是有益的，它能讓身體在機能上進行自我補償。

企業(yè)規(guī)模越大，品牌越強勢，對于安全的訴求就越強烈，以風(fēng)險控制為名的隱性自殘、自殺幾乎是在位企業(yè)的一種宿命。

這種特殊的自殘、自殺行為在產(chǎn)品上的表現(xiàn)，就是在產(chǎn)品設(shè)計和改進思路中對連續(xù)性的本能訴求，也就是對既有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)正統(tǒng)性的維護和捍衛(wèi)。這樣的產(chǎn)品具有對自我否定性和自我顛覆性的先天不足。自我顛覆性不足，意味著為來自外在的顛覆性留下足夠的空間。在這個意義上我們可以說，品牌總是試圖綁架產(chǎn)品，因而是產(chǎn)品的最大敵人。

進入21世紀(jì)的十多年來，不少產(chǎn)品都不是通過廣告、營銷得以風(fēng)行的：星巴克、Google、Facebook、iPhone，以及微信、小米。評論家們往往把這種現(xiàn)象簡單地歸結(jié)為“口碑營銷”、“病毒式營銷”的結(jié)果。這是一種典型的因果倒置的描述。“口碑”只是結(jié)果，不是原因。真正的原因存在于產(chǎn)品本身。真正值得問的是：這些產(chǎn)品自身到底有一種什么力量，讓用戶、消費者情不自禁地充當(dāng)“被生產(chǎn)者零成本隱性雇用的推銷員”?

產(chǎn)品(功能與性能的承載者)與廣告(對功能和性能的告知)的分離，是工業(yè)時代的產(chǎn)物。當(dāng)產(chǎn)品觸達消費者的成本大到廠商無力承擔(dān)時，廠商不得已選擇了產(chǎn)品與營銷分離的方式。如果產(chǎn)品觸達用戶的成本低到接近于零，并且用戶相互影響的成本接近于零時，這種笨拙而昂貴的方式就逐漸變得沒有必要，因為產(chǎn)品與廣告可以同時觸達用戶，產(chǎn)品本身就是廣告。

對于數(shù)字化產(chǎn)品，二者本身就是合一的。當(dāng)Google公司推出其搜索引擎的時候，你很難說這家公司是在售賣產(chǎn)品還是在為產(chǎn)品打廣告，更何況，這種產(chǎn)品的“售價”是零，試用與使用是同一回事，它更具有廣告的特性。

但這種廣告有一個“缺點”——它讓每個使用者獲得了對于該廣告的再度解釋權(quán)。最初的使用者既可能是二度傳播者，也可能是過濾者、守門者。如果他們不放行，你的廣告即你的產(chǎn)品就可能在最初用戶前無疾而終。

所以，產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，不是廣告與廣告之間的競爭，而是對用戶的說服能力、感染能力、擄獲能力的競爭。它能讓用戶從看門人的角色切換到推薦者、傳播者角色。重要的是，這是一種未付酬的推薦和傳播。這個推薦者不是在利益壓力下的“要我傳播”，而是在無利益壓力下的“我要傳播”。

其實，傳播者的利益是存在的。他不是為了廠商而是為了他自己來傳播和推薦。他的傳播和推薦是身不由己的，換言之，用戶的表達源自一種內(nèi)在的驅(qū)動力——體驗。一種強烈的、不吐不快的體驗驅(qū)使他以一種自我炫耀和自稱標(biāo)榜的方式來表達和推薦。他沒有興趣為誰推薦，只有興趣為自己代言。

傳統(tǒng)廣告無所不用其極地營造某種幻覺的體驗，并試圖讓潛在的消費者憑著這種幻覺性體驗來購買并繼續(xù)購買產(chǎn)品。在產(chǎn)品與體驗可以合一的今天，吸引、鎖定用戶并驅(qū)使用戶去影響他人購買使用的，就是一種叫做“體驗”的東西。

事實上，任何產(chǎn)品都會讓用戶有所體驗，不同的是好的體驗或壞的體驗，正如任何產(chǎn)品其實都有品牌，不同的是好的品牌或壞的品牌。這里所說的產(chǎn)品體驗，不僅是指好的體驗，而且是將潛在客戶快速轉(zhuǎn)化為客戶，從看門者、過濾者轉(zhuǎn)化為推薦者和傳播者的那種“超預(yù)期體驗”。

在蘋果的鼎盛時期，蘋果公司把產(chǎn)品的使命明確地設(shè)定為“客戶尖叫度”(CustomerScream)，而不是“客戶滿意度”(CustomerSatisfaction)。這兩種“度”的縮寫都是CS，但二者大異其趣。符合預(yù)期與超出預(yù)期，從結(jié)果上截然不同，“尖叫”本身就是一種情不自禁的自我表達，它意味著二度、多度傳播、推薦的可能性，而“滿意”的傳播力往往是強弩之末，行而不遠(yuǎn)。

值得注意的是，“超預(yù)期”有靜態(tài)與動態(tài)之別。靜態(tài)的超預(yù)期讓人尖叫，而只有動態(tài)的超預(yù)期才能讓人持續(xù)地尖叫。一個產(chǎn)品讓用戶尖叫一次并不算難，難的是讓用戶不斷地尖叫。要命的是，每一次尖叫都在暗中擴張用戶尖叫度的閾值(觸發(fā)某種行為或者反應(yīng)產(chǎn)生所需要的最低值)，或者說都在暗中增加用戶的鈍感力。當(dāng)前的蘋果產(chǎn)品在市場上競爭力持續(xù)衰減，既與對手的窮追猛打有關(guān)，也與蘋果過去的超預(yù)期引發(fā)了更大的預(yù)期有關(guān)。

騰訊與小米顯然深諳此道，所以馬化騰和雷軍一直在不遺余力地加快自己產(chǎn)品的更新速度，他們做得很累，但必須一直做下去。要么刷新，要么消失。產(chǎn)品競爭早已成了一場殘酷的游戲——短跑式的馬拉松。

99分、100分和101分之間，從量上看相差微小，在質(zhì)上看何止天淵。100分實際值是0分，101分實際值是1分。用戶體驗是一個0和1的世界，是Nothing與Everything的世界。兩個世界之外，還有“第三世界”，即-1的世界。這是一個可怕的世界，一個我們可以稱之為“市場黑洞”的世界。你的產(chǎn)品一旦墜入這個黑洞，自然就會萬劫不復(fù)。

這讓我想起了韋爾奇說過的一句聽起來似乎平淡的話：“如果你的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，那就干脆不要去競爭。”