商業(yè)分析是一種很寬泛的能力，大到咨詢公司、企業(yè)智囊，小到燒餅店鋪老板、淘寶店主，或多或少都具備商業(yè)分析的能力。

商場永遠是未知多于已知，失敗多于成功。商業(yè)一直在變，不變的唯有變化本身。從最近十多年看，最波瀾壯闊的改變，是互聯(lián)網(wǎng)洶涌地沖擊各領(lǐng)域的商業(yè)模式，老舊的分析思維開始逐步被淘汰。

可能大家覺得如此是商業(yè)分析：

從一個貨架的擺放設(shè)計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因。

我也曾經(jīng)很著迷這些分析。我還會想為什么在中小型超市，香煙、口香糖、安全套放在靠近門口的地方；啤酒和尿布的有趣案例，是否真實；超市的促銷，為什么讓利那么低。

可我并不覺得這是一種商業(yè)分析，或者說點沒有達到。

假設(shè)你是一位是商業(yè)分析師，是否會整天坐在超市中研究貨架，幫助企業(yè)提高利潤？

我想不會，因為近十年來，影響超市的不再是貨架，不再是超市的地理位置，不再是促銷和供應(yīng)鏈。

而是互聯(lián)網(wǎng)，是電子商務(wù)，是崛起的大批互聯(lián)網(wǎng)端消費者。工作一定年限的超市大媽，對貨架擺放肯定比剛畢業(yè)的大學生更了解，但你不能說她有商業(yè)分析能力。

當超市經(jīng)營的財務(wù)狀況被網(wǎng)上消費群體沖擊，當老百姓的購物方式改變。這種趨勢的洞見，才是商業(yè)分析的最核心和本質(zhì)。

這種洞見太稀少，我不是大師，這篇文章列舉的是我的思維分析框架。偏方法論，對于想要學習和掌握商業(yè)分析的新手會有幫助。

我將商業(yè)分析簡單抽象出三層，每一層都有對應(yīng)的含義：營、盈、贏 。而每一個字的核心思想也就一句話。我稱它為極簡商業(yè)分析。

第一層： 讓更多的用戶在更長久的時間內(nèi)以更頻繁的次數(shù)購買更昂貴的商品。

第一層的分析是商業(yè)經(jīng)營模式的分析，這是商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。任何企業(yè)、組織和產(chǎn)品都逃離不出這套框架的四個維度。你可以發(fā)展和引申它，但不能減少它。

這里的商品，不止是擺在貨架上的糖水和洗發(fā)水，也包括一切商業(yè)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、企業(yè)SaaS、游戲的虛擬商品等。

商業(yè)模式的靠譜與否，至少需要滿足四個條件中的一個。如果一種商業(yè)即沒有用戶，又沒有長久的消費動力和頻次，人們還不肯花錢。這種商業(yè)模式還是趁早死了吧。

換言之，如果商業(yè)想要發(fā)展，就需要往四種方向中的一種或兩種靠攏。所謂的產(chǎn)品定位，我更喜歡抽象理解成聚焦在四個維度上。是定位在更多用戶，還是更長久的時間？

我們先詳細講一下四個維度。

更多的用戶 

更多用戶，衡量的是市場體量和大小。這個商業(yè)模式好不好，第一個指標就是用戶量或者潛在用戶。堪稱商業(yè)模式的金線標準。

在20年前，用戶的稱法實際是客戶。任何一本有點年份的市場教材，都會引用［客戶就是上帝］?；ヂ?lián)網(wǎng)興起后，這個稱謂悄悄改變了。

因為互聯(lián)網(wǎng)天然帶著連接的使命。

想一想吧，以前我們說客流，一家咖啡店或大型商場，它的成功是和客流息息相關(guān)的。停車方便、地段繁華、地標醒目都會影響到客流的多寡。但是在淘寶京東興起后，商店門前還有多少客流？全變成了電商平臺的用戶。

與線下對應(yīng)，線上的客戶和客流，更喜歡稱為用戶和流量。

客戶天然具備消費屬性，而用戶不止是消費，用戶有更廣闊的商業(yè)價值。

想一下移動端無處不在的廣告。用戶的點擊和瀏覽，都是廣告主的商業(yè)變現(xiàn)；想一下朋友圈愈發(fā)興旺的傳播，每一次病毒營銷，用戶都是推波助瀾的營銷推手；想一下各類手機游戲，平民玩家不花錢，但是平民玩家才是最凸顯RMB玩家的基礎(chǔ)；想一下大數(shù)據(jù)，不消費本身就是一種可供改進商業(yè)決策的行為數(shù)據(jù)，有一群不買的用戶，我才能分析出什么樣的用戶會去買；

用戶具備更加多元的商業(yè)屬性?？蛻羲?，用戶生。

用戶在哪里，商業(yè)就會在哪里。我們用一句哲學的話概括。用戶從哪里來，用戶到哪里去，用戶是誰？

從前，客流從商業(yè)地段、電視廣播、報紙廣告等地方來。

現(xiàn)在，用戶能從微博微信、應(yīng)用商店、搜索引擎、新媒體等地方來。遠較過去有更多的渠道。

用戶是誰？用戶有潛在用戶，有普通用戶，有忠誠用戶，有流失用戶；有競爭對手的用戶，有細分市場用戶，有核心用戶。

用戶的質(zhì)量和數(shù)量等同重要，商業(yè)希望有更多的用戶，這沒錯，更希望用戶是目標用戶。這比更多重要。因為某次營銷而吸引來一批羊毛黨的垃圾流量，是得不償失的。

用戶到哪里去，就是讓用戶完成你預(yù)定設(shè)立的目標。超市最有價值的用戶是站在收銀臺的用戶。甚至以更嚴格的定義要求自己的用戶，而不是注冊、安裝、打開等簡單流程。

商業(yè)的戰(zhàn)爭就是爭奪用戶的戰(zhàn)爭。如果沒有用戶，就沒有后續(xù)一切商業(yè)的基礎(chǔ)。

更長久的時間

更長久的時間，衡量的是用戶生命周期（使用產(chǎn)品時間服務(wù)）。換一個接地氣名詞，叫做客戶忠誠度。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也有另外一個指標：用戶留存率。

商業(yè)很殘酷，獲得了用戶，不代表你能留下用戶。很多商業(yè)分析師們，會錯誤的把用戶滿意度誤認為用戶忠誠度。

讓用戶滿意是獲得忠誠的一種方式，不是結(jié)果。

我很喜歡你的這次洗車服務(wù)，但我下次不會用了，因為你這次有優(yōu)惠。

前一句話是滿意度，后一句話是忠誠度。

怎么獲取用戶的忠誠，怎么樣保證用戶生命周期，一直是商業(yè)家們頭疼的問題。如果用戶和流量，是決定市場蛋糕大小的話，用戶生命周期則是蛋糕的奶油。市場的蛋糕有上限，商業(yè)實體為了獲得增長，一定會掠奪其他實體的用戶。在掠奪的前提下，用戶忠誠度是留存增長的保證要素。

我很喜歡你的這次洗車服務(wù)，但我會用B家的產(chǎn)品，因為它離我家更近。這次我來參加，只是因為你們的優(yōu)惠活動。

用戶究竟會使用產(chǎn)品多長時間？只有當用戶離開的時候，我們才會知道用戶生命周期，但誰會希望離開的情況發(fā)生呢？商業(yè)運作會盡力防止這種情況。

一是延長用戶使用時間，二是防止用戶離開。分析也可以從兩種角度出發(fā)，如果擁有某種功能或服務(wù)，用戶會不會更喜歡我們？如果砍掉某種功能或服務(wù)，用戶會不會離開我們？很多功能和服務(wù)其實處于中間態(tài)，對用戶的忠誠度不甚有影響。

部分產(chǎn)品和服務(wù)，用戶使用時間是受限制的。例如懷孕，一款孕期管理APP，最理想的用戶使用時間就是十個月，商業(yè)模式也只能在十個月的范圍內(nèi)展開。如何延長使用時間？在APP中加入備孕功能是個不錯的主意，在懷孕前，就讓準媽媽們開始使用，另外則是往后推出新生兒相關(guān)的功能，那么產(chǎn)品的使用時間又近一步延長。備孕、懷孕、幼兒，橫跨三個階段的商業(yè)周期。

用戶會使用多個產(chǎn)品，但只會忠誠于其一。

更頻繁的次數(shù)

更頻繁的次數(shù)，衡量的是用戶的消費需求。不同的商業(yè)場景下，消費頻次肯定不相同。

消費頻次分為剛性頻次和彈性頻次。

什么是剛性頻次？就是受各種客觀因素影響，固定不變或者接近某一個固定規(guī)律。結(jié)婚就是剛性的頻次，一輩子基本只有一次，任你市場營銷再牛逼，婚姻類的商業(yè)變現(xiàn)也就一次機會。

其他類似旅游，保險等。都是進行過一次后很長時間都不會再進行，是剛性頻次。

彈性頻次則是相反，由用戶自身的意愿決定?？斓揭惶煲淮危揭辉乱淮?。購物、出行、社交都是彈性頻次。

怎么定義商業(yè)頻率，即包含重復(fù)性消費／復(fù)購，也包含復(fù)合性購買。比如我喜歡一家店的咖啡，我會成為回頭客，每個月去喝一喝。這是重復(fù)性消費。我在喝的過程中，會再點一些甜品、水果等。這是復(fù)合性的消費。

更常見的例子是大型商場，用戶會同時進行看電影、購物、飲食等消費。雖然不是在同一家商家，但是從商場的角度看，消費顯然滿足高頻。在各類優(yōu)惠促銷中，我們既能發(fā)現(xiàn)滿返券的回頭客營銷，也能發(fā)現(xiàn)全品類通用的復(fù)合營銷。

當用戶消費頻次下降的時候，從一個月消費十次降低到一個月消費一次。我們有很大可能認為，他對產(chǎn)品的滿意度、需求、期望在下降?？赡苁歉偁帉κ值臋M刀奪愛，可能是產(chǎn)品不夠好。

當用戶消費頻次上升的時候，他則有更大的傾向變得忠誠。

更昂貴的商品

更甘貴的商品，衡量的是用戶消費能力。更昂貴重要，而更重要的是要產(chǎn)生購買的行為。

這里先理清兩個概念：價格和價值。

價值是原材料、物流、研發(fā)的體現(xiàn)。價格是市場、品牌、公關(guān)、包裝的體現(xiàn)。

價值高的商品價格不會低，價值低的商品卻可以價格高。這兩點很容易理解，在商品社會，商品能賣出多少錢，往往因為我們相信它值多少錢而決定。例如水果和水果拼盤，這是營銷的心智認知。

讓用戶買更昂貴的商品，本質(zhì)是讓用戶更相信這個產(chǎn)品昂貴。

奢侈品、鉆石、藝術(shù)品是傳統(tǒng)領(lǐng)域營銷的佼佼者。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，則也有發(fā)燒友的手機，情懷黨的手機等細分市場的杰出營銷。所以價值高于價格是商業(yè)的常態(tài)。

上文說過，商品是多元化的概念。廣告就是一種新的商業(yè)形態(tài)。無論用戶點不點擊，曝光了，就產(chǎn)生了商業(yè)價值。游戲的虛擬物品也是同樣的道理。在互聯(lián)網(wǎng)上，商業(yè)的價值被無限拓展了。

在更昂貴商品的維度中，不同領(lǐng)域有很多相關(guān)指標描述其價格或價值，客單價、ARPU、CPC等。

用戶量，生命周期，消費頻次，都是為這第四個維度所做的鋪墊，就是從用戶身上掏出錢。掏錢是很赤裸也很實際的商業(yè)問題，商業(yè)化的過程中，變現(xiàn)過程可以延后，但不能沒有。

價格可以很低，比如廣告點擊，比如傭金抽成。哪怕零點幾元，也是定義出了價格。有價格就有收入，就能增長，就能改進。不論價格是什么形式，它都說商業(yè)最基礎(chǔ)的因素。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一種固定的思維模式，先獲得足夠的用戶量，再培養(yǎng)用戶習慣（忠誠度），最后思考商業(yè)變現(xiàn)。很多企業(yè)都倒在最后一步，變現(xiàn)乏力甚至無法變現(xiàn)。實際四個維度并不是層層遞進，沒有因果關(guān)系。換一種方式思考，就是產(chǎn)品沒有價格這一因素。

任何一個商業(yè)模式，它都能以此四個維度決定，它就是我們的商業(yè)分析框架。

舉個例子，小區(qū)門口有一家老王燒餅鋪，生意興旺。假設(shè)你是一位商業(yè)分析師，你會怎么分析老王的燒餅鋪呢？

老王的燒餅鋪，用戶和客流是受地理因素影響的，輻射地就是小區(qū)周圍，也就是說客源有限。燒餅這種早餐，不管小區(qū)爺爺奶奶還是白領(lǐng)，每天早上都可能購買，對吧，滿足高頻的要求。只要老王的燒餅味道好，小區(qū)住戶們不會排斥，那么忠誠度能保證。更昂貴的價格？對不起，燒餅真的很難賣貴。

老王擁有的優(yōu)勢是高頻和長久，劣勢是客源和客單價。再深入想一想，應(yīng)該怎么解決客源的問題？為了獲得更多的客戶，開分店可不可行？越多的分店意味著輻射更多的地區(qū)，那么客源，以及潛在客源，就上升了。

我之前是傳統(tǒng)商業(yè)思維前提。我們從互聯(lián)網(wǎng)的角度去思考，哪里有更多的用戶？那就是擁有流量入口的幾款A(yù)PP了。用公眾號推廣？用大眾點評吸引用戶？加入O2O平臺？這些都是方法，靠譜與否就需要深入分析了。

我們把四個維度列舉一下，做出一個矩陣，就更清晰了。

試著填一下？讀者們可以拿出自己所屬的商業(yè)領(lǐng)域，思考哪個是自己的弱勢，哪個是優(yōu)勢，哪一個方面能夠改進？

因為框架足夠簡單，所以容易掌握。

我們基于四維度框架思考，實際上，很多成熟的商業(yè)模式，或者商業(yè)工具，都是為四維度服務(wù)的。

航空的里程數(shù)，就是實行忠誠客計劃，讓航空旅客持續(xù)使用自己的航空產(chǎn)品。不要轉(zhuǎn)投競爭對手。這是針對更長時間。

CRM系統(tǒng)，常見的后端向企業(yè)工具，它的目的是什么呢？一樣是為了用戶的忠誠度。

甚至很多商業(yè)模式，會進行維度的轉(zhuǎn)換，犧牲一個維度換取另外一個維度的數(shù)據(jù)提升。

沃爾瑪?shù)谋±噤N，犧牲更昂貴的價格，換取用戶更高頻次以及更長久的消費。

團購，則是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)薄利多銷的變種，犧牲更昂貴的價格，換取更多的用戶。

這是反向思維分析，能不能利用一個維度提高其他維度，而不是一味的增加。

四維度我賦予了一個很重要的特性，它們都是可以量化的，是指標。用戶量，價格，生命周期等，都是能作為數(shù)據(jù)被分析，被觀察，被對比。這是四維度的價值所在，如果你不能衡量它們，就不能增長。這也是我強調(diào)“更”的含義。

在框架上加入商業(yè)的數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)的角度去分析，這是衡量分析能力的分水嶺。

四維度是第一層框架的基礎(chǔ)，實際上，你也可以增加自己的維度，例如更好的產(chǎn)品質(zhì)量，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。我不否認它們在某些商業(yè)領(lǐng)域會更重要，但是沒有普適性，也不方便量化。其實，它們也還是能被歸類到四維度中去，產(chǎn)品質(zhì)量，是為了讓用戶相信花錢購買是值得的，那么屬于更昂貴的購買，優(yōu)質(zhì)服務(wù)也可以歸納到更長久時間。

最重要的還是分析本身，除了框架，商業(yè)經(jīng)驗、業(yè)務(wù)理解，知識面都是不可取代的。所以我不在這里長篇大論，而是希望大家能夠理解原理和應(yīng)用。因為簡單，所以能掌握，以及發(fā)展，讓它變成每個人獨一無二的思維方法論。

第二層：用更高的效率以更低的成本搶占更多的市場并且更好地滿足用戶需求。

這一層不限于經(jīng)營模式，而是管理模式。

第一層的四個維度，并不能幫助商業(yè)模式活下來和活得久。因為企業(yè)需要盈利，第一層框架對應(yīng)的只是GMV，而不是利潤。

我能通過投入重金燒錢，很快地積攢出足夠的用戶數(shù)，各方面的數(shù)據(jù)會很好看。但企業(yè)盈利了嗎？未必。

第二層框架，就是商業(yè)管理框架，我們不僅要經(jīng)營商業(yè)，還要能管理商業(yè)、控制商業(yè)。中國老話說得好，第一層是用來發(fā)江山，第二層是守江山。

2008年金融危機，動蕩紛呈，很多企業(yè)尤其是金融公司陷入到了危機當中。這時候的企業(yè)應(yīng)該做些什么？提高客戶忠誠度？擴展第三世界新興市場？想辦法獲取更多利潤？

這些都是第一層分析的方法，也許有效，但是對下一刻可能就倒下的企業(yè)，它們做的都是不約而同的一個選擇：裁員。通過裁員大幅降低支出，選擇的是財務(wù)防守型策略。

第一層的分析，可以定義成進攻型分析思維，指標都是更多更好更強的要求。第二層再引入防守型的商業(yè)策略的思想。

更高的效率

這里的效率，不限于企業(yè)管理，也看資源的配置和運營。

傳統(tǒng)企業(yè)有六西格瑪管理。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有快速迭代、MVP。都是典型的效率應(yīng)用。能否合理的優(yōu)化組織架構(gòu)，或者運用商業(yè)資源，都是商業(yè)指標之外的真功夫。

更高的效率是服務(wù)于第一層的四個維度的。怎么讓四個“更”越滾越大。

效率是一個很難量化，也很難實施的概念。越大的企業(yè)越難追求更高的效率。

從企業(yè)組織團體的內(nèi)部看，彼得原理點出了效率的悖論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。

但商業(yè)分析不會太多涉及到這塊，我們看資源配置和運營的效率。直接影響第一層的四個維度。

舉個例子，我曾經(jīng)不止一次撥打客服電話尋求解決方案，在那些特別大的公司，會劃分出多個部門，普通用戶很難只通過一次電話找到解決方案。我需要不斷撥打其他部門的電話、轉(zhuǎn)接，一次又一次陳述自己的問題，記住是一次又一次。這種效率對用戶來說很致命。因為用戶會流失，商機會錯失。

以最大的努力驅(qū)動四個商業(yè)維度，卻沒有效率，這不得不說是一個諷刺。

更高效率地獲取用戶、更高效率地拉取回頭客、更高效率地鼓動消費頻次，更高效率地賣出高價品?？尚蕸]有絕對，傳統(tǒng)地面銷售人員和病毒傳播營銷，兩者有實際的優(yōu)劣好壞么？嘀嘀打車獲取第一批司機，也只能靠人肉地推呀，不是么。

回到我撥打電話尋求解決方法的問題，什么才是好效率？在我第一次撥打時，就應(yīng)該把我的問題記錄下來，在后續(xù)的轉(zhuǎn)接過程中，每個客服人員都能先知曉我的問題，而我不需要重復(fù)。長久以往，用戶自然會喜歡，會忠誠。

好的效率，應(yīng)該是能高效地替用戶解決問題和需求。這是效率的第二層含義，在日趨激烈的商業(yè)中更重要。

依舊是我撥打客服電話的例子，這次是好案例，當我第三次撥打電話時，雖然我的問題還沒有解決，但至少我的基礎(chǔ)信息被錄入了，客服知道我姓什么，X先生您好是一個好的體驗。

效率有很多提高手段，不同行業(yè)不一樣，例如數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一種高效驅(qū)動的方式。CRM、用戶畫像、精準營銷都是其延伸的應(yīng)用。

在看京東物流，京東送貨快么？快。我們可以說它效率高?？墒欠催^來想，京東都是送貨，卻沒有收貨。每次車子送貨到用戶家以后，回程的車基本都是空載的，這是不是一種效率浪費？所以這是京東開放其物流的一個動機。

效率是相對的，效率永遠都能被提高。關(guān)鍵是分析時能不能發(fā)現(xiàn)，這也就是相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗的重要性了。

更低的成本

商業(yè)成本各種各樣，哪怕商學院的教科書，也無法事無巨細列出所有成本。商業(yè)模式的推行中也伴隨隱形成本。

商業(yè)的成本，大致分為兩類：固定成本，變動成本。

固定成本有辦公費用，人員工資、差旅費用等。這些是不隨產(chǎn)品或商品變動的部分。

而變動成本則是與產(chǎn)品和商品相關(guān)的產(chǎn)品。固定成本都差不多，區(qū)別在變動成本這塊，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會有很大的差異。我們將分析聚焦在這一塊。

如何分析？以第一層的框架為基礎(chǔ)：

更多的用戶，獲取一個用戶或客戶的成本是多少。這些成本能不能降下來？

更長久的時間，為了一個忠誠用戶需要多少支出，用戶在使用產(chǎn)品和商品過程中產(chǎn)生了多少收益？用戶用了產(chǎn)品兩年我一分錢都沒賺到怎么辦？

更頻繁的次數(shù)？為了促銷花費了多少，ROI是多少？

更昂貴的商品，營銷的費用是多少？客單價是多少？商品的生產(chǎn)成本是多少？這些成本后續(xù)支出能不能收回來？

市場和運營的哪個環(huán)節(jié)投入，能夠獲得最大的回報？

引入成本，將商業(yè)分析的視角拔高到新程度。在更多更好更高的天平另一端，壓下了一塊砝碼，去思考一切的商業(yè)行為是否值得。一個好的商業(yè)分析師心中有一把尺子，它衡量的是無數(shù)指標背后的財務(wù)意義。

能把在用戶身上投入的錢賺回來的商業(yè)模式才是好模式。

成本還有其他概念，例如時間成本。商業(yè)模式有時間窗口期的，錯過機會了就是錯過了。例如財務(wù)風險成本，人民幣貶值，勢必對海淘相關(guān)商業(yè)造成打擊，但能提高外貿(mào)行業(yè)利潤。

成本各種各樣，但肯定是越低越好。

更多的市場份額

市場充滿競爭，商業(yè)永遠不會是一場悠哉的單機游戲。任何一個成功的商業(yè)模式注定會有對手，沒有對手只能說明商業(yè)模式注定失敗。競爭對手會掠奪你的用戶、降低你的價格、轉(zhuǎn)移用戶的忠誠，慫恿他們放棄你的產(chǎn)品。

它們不僅在第一層的經(jīng)營模式和你競爭。也會在第二層和你競爭。和你比效率比成本。

在現(xiàn)在，產(chǎn)品與技術(shù)已經(jīng)很難構(gòu)建競爭壁壘。和幾十年前比，現(xiàn)在商業(yè)模式的建立難度比造一臺電視機生產(chǎn)線容易得多。

競爭場中，商品往往不是在產(chǎn)品質(zhì)量上兩軍對壘了，而是產(chǎn)品之外的層面，比如服務(wù)、比如體驗店、比如更細分的用戶群體、或者某個出彩的營銷點。競爭在各個維度展開。

另外一方面，市場蛋糕就那么大。瓜分蛋糕的商家們，肯定希望自己吃到更多的蛋糕，那就只能去搶對手的吃。

移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場就是搶蛋糕吃的市場。在最初的紅利期，蛋糕還足夠大，公司們足夠小，一切都夠吃。但是如今，下半場開始，競爭變成了打死對手吃蛋糕的格局。

市場份額可以粗略地劃分實體和線上。實體受地理位置影響，比如北上廣、中國市場、亞太市場、北美市場等。只要涉及實體，從超級賣場到燒餅鋪，都脫離不開空間屬性的影響。

線上份額，即流量，是隨著互聯(lián)網(wǎng)興起的新興概念。流量不那么涉及空間屬性，雖然有完全脫離地理的視頻音樂游戲，但也有O2O。所以我用了不那么涉及這個定義。

流量有一個很明顯的趨勢是，隨著網(wǎng)民數(shù)量趨于飽和，商業(yè)模式將會進入到爭奪用戶注意力和使用時間的戰(zhàn)場上。幾年前說的是“量”，現(xiàn)在說的是“流”，因為用戶換一個APP的成本太低，注意力也太容易被吸引。這是第一維度更長時間的延伸。

如果分析商業(yè)的份額，一看用戶量，二看使用時間量，三看金額量。如果要分析商業(yè)的競爭格局，一看份額總體預(yù)期，二看份額增量，三看競爭對手數(shù)量。

更好地滿足用戶需求

用戶需求產(chǎn)品經(jīng)理們愛說，商業(yè)分析中也愛說。商業(yè)上的祖師爺，福特，就是造汽車的那位，說過：消費者想要一匹更快的馬，實際上我給他們更快的車。

這就是需求。

我們很容易混淆需要和需求。需要是一匹更快的馬，需求是更快的代步工具，更深層次的需求是我能快速達到我的目的地。需要是明確表示得到的一個結(jié)果，需求則是驅(qū)動需要的深層價值。

很多商業(yè)模式并沒有理清楚需求，用戶尋求的從來不是產(chǎn)品或者服務(wù)，而是解決方案。用戶的消費、用戶的忠誠都是圍繞解決方案進。你能解決我問題，我才會對你忠誠。商業(yè)上也許存在讓和尚買梳子的案例，但這不是需求的常態(tài)。

用戶需要出租車，但出租車不是因為滿足租車需要而存在的，而是用戶要達到某一個目的地。它可以是機場、火車站、酒店。工具可以是地鐵、步行、自行車。出租車實際是一種現(xiàn)實世界的物流鏈接。

如果再來看市場份額，我們就會發(fā)覺，打車租車市場，競爭關(guān)系不僅是滴滴、快的、Uber之間；還有地鐵、步行、摩拜，這些同樣構(gòu)成競爭關(guān)系。這是基于需求的解決方案所決定的。

這幾類競爭，在第一層的四維度各有差異，例如摩拜和滴滴價格就不一樣。但是達到在用戶需求上有達到了統(tǒng)一。

用戶會有無限的需求，需求只會增多，不會減少。

最初電視機只要黑白就行，后來出了彩色電視機，然后寬屏電視機，之后對厚度也有要求?，F(xiàn)在則希望智能化聯(lián)網(wǎng)化。今天滿足了用戶額外期待的需求，在明天就變成了人人都要的基礎(chǔ)需求。

用戶需求的分析是商業(yè)的一個難點。第一是我們?nèi)菀谆煜枰托枨螅诙切枨笤诟淖儭⒃谧兌?，在?fù)雜。第三則是滿足需求的成本和企業(yè)自身商業(yè)訴求的平衡。

基于需求，可以用反向思維的角度思考：如果我不滿足用戶的這些需求，用戶會不會馬上離開，會不會不開心，四個維度數(shù)據(jù)會不會下降？

即便企業(yè)做到最好，也不能滿足所有的用戶。很多商業(yè)模式就是基于細分市場去滿足用戶的。

最常見的例子就是航空公司的VIP旅客，能夠享受優(yōu)先通道，能享受商務(wù)艙服務(wù)，能進入VIP侯客廳。普通旅客的需求是到達目的地，VIP們則需要更舒適的體驗。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更近一步，將數(shù)據(jù)和技術(shù)結(jié)合，用精準運營、個性化推薦的手段解決。

這些手段，都是逼近更好的滿足用戶需求這一前提。可用戶的需求不會一直被滿足。對有價值的用戶，做到超越用戶所想，達到深層的需求。這是所努力的目標。

第一層的分析，聚焦于商業(yè)模式如何經(jīng)營，是否能活下去。

第二層的分析，聚焦于商業(yè)模式如何管理，是否能活得久。

第一層和第二層是相輔相成的，很多小而美的商業(yè)模式，不需要考慮太多的第二層因素。比如燒餅鋪，哈哈。但商業(yè)想更近一步，分析想更近一步，那么第二層就必須理解了。

第二層的核心我已經(jīng)講過了，拔高思維框架。引入成本概念，那么四個維度是另外一種看法；引入競爭概念，那么商業(yè)中的攻防思維也有了；引入需求，則不是盲人摸象而是有的放矢。

除了主要維度，還有其他因素也會影響我們的分析，例如政策影響，例如宏觀市場波動。這就是商業(yè)上的黑天鵝了。

第三層：用更好的創(chuàng)新搭建更大的生態(tài)延伸更多的領(lǐng)域。

這一層只是我的設(shè)想，這是純粹的商業(yè)戰(zhàn)略層，第一層能活，第二層能活得久，第三層是活得好。做吃肉的那一批商業(yè)巨頭。

但是商業(yè)模式，越往上，越做大，不確定的成分越多。很多時候也不得不承認那虛無縹緲的運氣。

我自身沒達到這層水平，這一層只是推演的紙上談兵，大家看到了，笑一笑也行。

更好的創(chuàng)新，是為了顛覆舊有的商業(yè)模式，創(chuàng)造出風口，創(chuàng)造出紅利期，創(chuàng)造出趨勢，但是創(chuàng)新是一種態(tài)度，是屬于時代寵兒的能力。商業(yè)中更多的是微創(chuàng)新，在舊有的層面上做改進。

更大的生態(tài)，是平臺戰(zhàn)略，不在限于一個商業(yè)模式的得失，而是商業(yè)模式*100的狀態(tài)。支付場景，流量入口這些概念，就是由無數(shù)商業(yè)模式所構(gòu)成的生態(tài)。

更多的領(lǐng)域，是現(xiàn)金流充裕的情況下，用投資、收購或者自己單干，從原有的生態(tài)中跳出來開辟一個新生態(tài)。

這里說得越多，自己越虛，就當給大家一個思路吧，也歡迎大家留言補充。或許幾年后，我自己都會推翻這一層。