很多時候我們都會強調(diào)運營工作特別是主題活動運營要總結(jié)，總結(jié)固然有它對已發(fā)生的行為和結(jié)果有歸納總結(jié)的特征，但是如果我們用系統(tǒng)的復(fù)盤方法論來審視運營，得到的效果與探究會比總結(jié)更動態(tài)連續(xù)、更立體化。本文將就復(fù)盤比總結(jié)更適用于運營、如何讓復(fù)盤更好落地及結(jié)合案例進行復(fù)盤流程的拆解進行闡述。

復(fù)盤比總結(jié)更適用于運營

復(fù)盤并不是一個嘩眾取寵的詞語，客觀來說，總結(jié)只是復(fù)盤的一部分，復(fù)盤比總結(jié)更具有豐富的內(nèi)涵。總結(jié)是對事件過程進行梳理，它是對已經(jīng)發(fā)生的行為和結(jié)果進行描述、分析和歸納，它關(guān)注事件的關(guān)鍵點和里程碑。而復(fù)盤，除了包含總結(jié)的動作以外，它還會對未發(fā)生的行為進行虛擬探究，探索其他行為的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

復(fù)盤，是在頭腦中對做過的事情重新“過一遍”，探究和推演一些動作，使得我們對各種可能性及其不同后果進行審視和設(shè)計，就好比兩個一流高手和絕頂高手切磋武藝，一流高手看到的是已發(fā)生的切磋中的招式進行的總結(jié)，而絕頂高手除了能看到對方對已知的理解，還會探究招式好的地方是好在哪里、下次我可以在哪些情況下再次使用；招式不好的地方不好在哪里，是可以怎么改進；或者換一種拳法去應(yīng)對又會怎么樣，導(dǎo)致后續(xù)變化與應(yīng)對又是怎樣，等等。

因此簡單來說，復(fù)盤是動態(tài)連續(xù)的、是立體化的，是包含已知事物的總結(jié)及未知的探究；而總結(jié)是靜止跳躍的、是平面化的，更多的是對已發(fā)生的事物進行歸納。復(fù)盤的進化式過程，是加上執(zhí)行實踐的參照比對，從而排除錯誤的認識和路徑，找到更有效、更符合本質(zhì)規(guī)律的做法，確定哪些行為可以繼續(xù)，哪些行為終止，幫助今后把事情做好、做對。

也就是說，復(fù)盤是一個不斷學習、總結(jié)、反思、提煉和持續(xù)提高的過程，這不就像運營的進化式道路嗎？運營是以特定對象(人或商品、產(chǎn)品、品牌)為運作目標，通過符合時代人文及商業(yè)環(huán)境的傳播手段影響目標人群，從而實現(xiàn)自身的運營目的。運營是需要反思中知道如何能做得更好，知道哪些地方可能更好，才能避免不在同一個坑里跌倒，在下一次的實踐中迭代和升級。我們都知道，聯(lián)想總裁柳傳志早在2001就在內(nèi)部提出“復(fù)盤”概念，形成聯(lián)想獨特的復(fù)盤體系，可見復(fù)盤在組織管理方面具有非常深遠的價值。筆者認為，互聯(lián)網(wǎng)時代下復(fù)盤對運營的指導(dǎo)也是有價值的。通過全員的行動學習，提升運營組織的智慧，把過去失敗的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為財富，把過去成功的運營實踐轉(zhuǎn)化為企業(yè)的能力。

圖片一：聯(lián)想柳傳志對復(fù)盤方法論的高度認可 

如何讓復(fù)盤更好落地

復(fù)盤的落地包括組織思想的到位及復(fù)盤的步驟。為什么這樣說，如果沒有組織思想的到位，復(fù)盤就會變成流于形式，走過場；運營是靠團隊做戰(zhàn)，認識要求統(tǒng)一，只有通過團隊復(fù)盤的推演和反思更易于找到事物的本質(zhì)和規(guī)律。

一個團隊作戰(zhàn)就會涉及到方方面面的角色人物，比如組織領(lǐng)導(dǎo)者認同復(fù)盤這個理念，就像聯(lián)想總裁柳傳志以身作則，帶頭做復(fù)盤、給下級傳承；運營的管理者也要承上啟下，學會工具和方法，帶領(lǐng)團隊小事及時復(fù)盤、大事階段性復(fù)盤及全面復(fù)盤等運用；只有這樣，團隊的運營人員才會養(yǎng)成習慣，及時在實踐中應(yīng)用，及逐漸發(fā)現(xiàn)復(fù)盤的威力。同時要貫徹推廣復(fù)盤的目的，不是糾著某個人和某些事，而是以開放、坦誠的心態(tài)，實事求是的思路進行自我反思，通過集思廣益的形式去發(fā)現(xiàn)和糾正問題，持續(xù)提升團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力。俗話說：“沒有完美的個人，但有完美的團隊。”復(fù)盤是能讓團隊更具有戰(zhàn)斗力的工具之一。

那么熟識的復(fù)盤有四個步驟，每一個步驟都是不可或缺的。沒有最開始的目的和期望，就很容易在過程中迷失；沒有相應(yīng)的運營數(shù)據(jù)分析，就不能客觀的進行結(jié)果的評估，就不能去發(fā)現(xiàn)問題和不足；只有每一步都分析到位了，再能更好的總結(jié)規(guī)律。

第一個步驟—回顧目標：當初的目的或期望是什么； 第二個步驟—評估結(jié)果：和原定目標相比有哪些亮點和不足； 第三個步驟—分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面； 第四個步驟—總結(jié)規(guī)律：通過以上的分析找到事物更有效、更符合本質(zhì)規(guī)律的做法，比如需要實施哪些新舉措，需要繼續(xù)哪些措施等。

圖二：復(fù)盤的四大步驟

結(jié)合案例進行復(fù)盤步驟拆解

以筆者參與過的一個活動運營為案例來把復(fù)盤的步驟拆解成相應(yīng)的流程，此案例以在中高檔寫字樓入口的場景店+O2O電商的服務(wù)為背景，以3.15植樹節(jié)為切入點的，在四家運營門店打造為期兩周的“萌動綠植”的活動，主要目的是在步驟的拆解過程用場景化的分析，更易于理解在運營的過程如何進行復(fù)盤。

步驟一—回顧目標：就是回顧復(fù)盤事件的目標，以此為起點。

關(guān)注點：將手段當成目標是我們常見的錯誤?；仡櫮繕藭r，需要將目標清晰讓團隊所有的人達成認識，以防止參與復(fù)盤的人員中途偏離目標。

案例描述：針對此次3.15活動的目標，在活動之前大家有清晰的會議討論，主要就提高銷售收入、品牌傳播目標。綠植第一次放置場景店銷售，日后成為場景店的標配商品。針對此兩點目標，在會議討論時分別進行相應(yīng)的拆解，如一般來說，銷售收入指標是和到店的人數(shù)與轉(zhuǎn)化率成正比的，那么就要擴大訴求用戶傳播指標，也就是說要傳播此次活動的目標用戶渠道足夠廣，用戶在接觸這個活動觸點后再會進行后續(xù)的行為。

此次活動有對目標人群的分析，方案時間定稿的時間接近3.15這一周導(dǎo)致傳播預(yù)熱的時間較短，很多用戶并不知曉；對本身活動的形式、線下場景店的購買及線上的造型大賽引流及二次傳播沒有形成聯(lián)動效應(yīng)等。

步驟二—結(jié)果對比：結(jié)果與目標的對比，基于此發(fā)現(xiàn)問題

結(jié)果與目標之間，可能會產(chǎn)生四種情況，完成、超預(yù)期好或超預(yù)期差，或過程中新添加了事件。

關(guān)注點：結(jié)果對比的目的不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題。

案例結(jié)果對比：活動結(jié)束后，結(jié)果對比只在數(shù)據(jù)分析（銷售）的層面做了分析，對綠植商品種類、門店和消費者行為進行了分析和總結(jié)，而沒有從整體品牌效果的訴求、活動的投入產(chǎn)生等目標維度進行對比。

步驟三–分析原因

分析原因這個步驟可包括事件的敘述過程、團隊的自我剖析、眾人共同設(shè)問，分析原因有多詳細才能成為后續(xù)發(fā)現(xiàn)規(guī)律的參考。

敘述過程：過程敘述的目的是讓所有復(fù)盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎(chǔ)，不要浪費時間在信息層面。

自我剖析 ：自我剖析的時候，要客觀，要能夠?qū)ψ约翰涣羟槊?。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

眾人設(shè)問：通過眾人的視角來設(shè)問，這樣可以突破個人見識的局限。設(shè)問要探索多種可能性以及其邊界。

案例分析：此次綠植活動的總結(jié)更多的是基于數(shù)據(jù)的分析和運營，而沒有形成團隊的自我剖析與眾人設(shè)問。事前的參與角色方有會議預(yù)告，但會議結(jié)束后的會議總結(jié)及復(fù)盤未形成團隊行為，并沒有形成此次活動成功關(guān)鍵因素及失敗因素的總結(jié)，哪些是主觀的，哪些是客觀的。

比如商品是不是可以有爆款思維，一方面讓用戶在極少、專注的選擇下進行購買，另一方面我們在商品的采購及維護上也方便。二周的綠植活動，綠植商品此次為多肉植物和水養(yǎng)植物，低、中、高檔不同的植物共達到13種；

比如對節(jié)假日營銷活動來說，我們是不是不能一概而論，兩周的主題活動都一模一樣。如3.8女王節(jié)和植樹節(jié)在同一周，我們的目標用戶本身就是女性，為什么不能在第一周討好女性白領(lǐng)以女王節(jié)為活動主題，第二周才以植樹節(jié)為主題，來進行不同的活動形式表達。結(jié)果的數(shù)據(jù)也出來了，整體的銷售都集中在第一周，第二周基本上沒有產(chǎn)生收入。沒有爆點自然無法吸引到用戶。

步驟四–總結(jié)規(guī)律：對做過的事情進行反省和思考，以避免下次犯錯及迭代升級。

俗話說：“時間是檢驗規(guī)律正確與否的唯一標準。”復(fù)盤的結(jié)論是否有借鑒意義，可以通過一些原則和發(fā)問來評判，如結(jié)論落腳點是否發(fā)生在偶然事件上？當復(fù)盤的結(jié)論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。復(fù)盤沒有進入到邏輯層面，沒經(jīng)過邏輯驗證，結(jié)果一定不可信。如復(fù)盤結(jié)論是指向人還是指向事？結(jié)論如果是指向人則說明復(fù)盤沒有到位。復(fù)盤是要總結(jié)客觀規(guī)律，人是變量。指向事，則復(fù)盤到規(guī)律的可能性更高。復(fù)盤的結(jié)論是從事物的本質(zhì)去理解分析，這是驗證復(fù)盤結(jié)論是否可靠的標準之一。

當以上的步驟基本上都完成后，要對復(fù)盤得出的結(jié)論進行歸檔，將這些認識知識化、方便傳播和查閱。好的經(jīng)驗總結(jié)轉(zhuǎn)化成能力是可以讓團隊的人少走彎路，提高成功的概率。

案例分析：

此次活動，在同期的報表數(shù)據(jù)來看占了場景店同期一定的銷售比例，做為活動運營有可圈可點的地方，也有待于完善的地方，基于此可以找到相應(yīng)的經(jīng)驗及規(guī)律。

我們都知道，目標用戶群體的定位是活動運營的關(guān)鍵要素之一，通過此次活動綠植是可以滿足白領(lǐng)特別是女性白領(lǐng)的心理需求，這個分析是到位，并且位于不同地方的場景店對商品的購買特征也是不一定，從某種角度也可以推導(dǎo)出用戶的消費特征和購買力是不同的。這些對后續(xù)運營都有一定的借鑒意義。

但同時，做為一個典型的節(jié)假日營銷方案，從前期的活動預(yù)留計劃時間、到中間的活動快速調(diào)整及跟進，及活動結(jié)束后團隊做為整體的統(tǒng)一復(fù)盤都可以做得更好。

如提前一周進行活動方案的確定，一周進行活動的預(yù)熱是可以幫助活動傳播到更多的用戶，只有當知道此次活動的用戶基數(shù)夠大才能去談轉(zhuǎn)化率及購買力。如此次活動的KPI的目標是希望后續(xù)綠植成為場景店的標配商品，那在活動的形式上是要服務(wù)此KPI，比如促使其朋友圈的發(fā)布購買萌植、線上的造型大賽活動參加再給予她現(xiàn)金紅包等行為。而我們的活動形式只是購買后進行線上紅包的隨機返利。一般來說，當用戶已發(fā)生購買行為，要他參加一個簡單的活動的行為比勸說他購買的行為來說，概率普遍是高得多。而此次活動，通過后臺的數(shù)據(jù)分析得到，只有14%的已購買用戶參與了線上的活動。

有了以上的分析，基于此可制定綠植做為場景店標配的行動計劃及此次活動的復(fù)盤文檔知識化。復(fù)盤是一項長期不懈的工作，運營團隊只有用腦、用心、用手去思考這個復(fù)盤的過程，才會呈現(xiàn)螺旋式上升。

圖三：復(fù)盤總結(jié)圖（借鑒網(wǎng)絡(luò)）

復(fù)盤這個詞最早來源于棋類術(shù)語，復(fù)盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經(jīng)驗化為己用。在運營的工作中，我們也需要運用復(fù)盤的方法論來審視運營的工作，無論是企業(yè)還是個人，可以在復(fù)盤中獲得動態(tài)化和立體的視角，都可以更好的促發(fā)自我獲得螺旋式的成長，這樣會更好的走在精進、進化式的運營道路上。